Najczęściej popełniane błędy przy wdrożeniach zmian w firmach

Dlaczego niektóre firmy idą prężnie do przodu i krok po kroku

realizują pozytywne zmiany w swojej organizacji? Raz szybciej, raz

wolniej, ale zawsze przy konsekwentnym trendzie wzrostowym.

Szczęście, przypadek, duże zasoby finansowe, machlojki prawniczofinansowe?

Może, ale na pewno starają się unikać sześciu

podstawowych błędów jakimi są:

– brak świadomości wśród załogi, czego ta zmiana dotyczy i po co

jest wprowadzana,

– nie znajdowanie czasu na wdrożenie i ustabilizowanie zmiany,

– brak określonej struktury,

– niedostateczne wsparcie najwyższego kierownictwa,

– deficyt nagród (motywacji finansowej i/lub pozafinansowej) i

uznania

– za mała praca na satysfakcją i pozytywnymi emocjami.

1. Brak świadomości. Trzeba poinformować wszystkich czego ta

zmiana dotyczy, po co jest wdrażana. Upewnić się, że każdy rozumie

nasz komunikat w jednakowy sposób. Jeżeli pracownik kręci

przysłowiową śrubkę i wie tylko tyle, iż ma za to płacone, a nie po co ta

czynność się odbywa i jakie są dalsze konsekwencje, to nie będzie się w

tę pracę angażować, czy z nią utożsamiać. Wskazując ważny cel

długofalowy, strategiczny, przy dużym ładunku emocjonalnym,

zwiększamy współodpowiedzialność, gospodarność, a także

zaangażowanie wśród załogi. Przykład: do 2 kamieniołomów przyjeżdża

dziennikarka. W pierwszym zdaje pytanie: „Co się tu odbywa?”.

Pracownicy narzekają, że ręce, plecy ich bolą, ale taka praca, więc łupią

kamienie. To samo pytanie pada w kamieniołomie drugim. Natomiast

odpowiedź choć z początku podobna, na koniec zaskakuje, mianowicie:

„Łupiemy kamienie, przy takiej samej stawce i bólu jak w pierwszym

kamieniołomie, pod piękną katedrę, która tu stanie. Ludzie z całego

świata będą przyjeżdżać i oglądać tę katedrę, a nasze imiona i nazwiska

będą wygrawerowane na jej kamieniach węgielnych”. Pytanie retoryczne

brzmi – którzy za te same pieniądze pracowali trochę lepiej? Odpowiedź

jest oczywista.

2. Nie znajdowanie czasu. Napisałem to świadomie, ponieważ gdy

słyszę z czyichś ust: „Nie mam czasu” to słyszę: „Nie umiem znaleźć

czasu, dysponować nim i nie wiem czemu go poświęcić”. W każdej

sekundzie każdy z nas decyduje co zrobić ze swoim czasem, zasobem

nieodwracalnym, o który warto powalczyć. Nie zrzucajmy

odpowiedzialności na świat zewnętrzny, za nasze nieumiejętne nim

gospodarowanie. Nie da się jedną ręką (półkulą mózgową) czegoś

wdrażać a drugą wykonywać codziennej pracy. Jeżeli 100% czasu

poświęcamy w organizacji na tzw. sprawy bieżące, gaszenie pożarów,

rozwiązywanie przeszłości (co było wczoraj), to zapominamy o rozwoju,

zapobieganiu, usprawnianiu, pracy nad przyszłością. Każdy biznes

składa się z 2 rzeczy: ograniczania kosztów i generowania zysku. Jeżeli

firma się nie rozwija, to stoi w miejscu. Przy obecnym rynku następuje jej

uwstecznienie i negatywna weryfikacja długofalowa przez gospodarkę.

Powinniśmy tak projektowo zarządzać biznesem aby nie wyrywać

pracowników ze szkoleń/wdrożeń do codziennych zadań. Przydzielić

odpowiednią ilość czasu na zaplanowanie, wdrożenie i ustabilizowanie

zmiany aby stała się nawykiem i weszła w krew.

3. Brak określonej struktury zespołowej, organizacyjnej. Role w zespole

są o wiele ważniejsze niż funkcje pełnione w firmie. Przykład: mam 10

super specjalistów, mistrzów świata. Zamykam ich na 2 godziny w

pomieszczeniu, aby rozwiązali problem, który leży w ich kompetencjach.

Lecz oni się kłócą, każdy próbuje udowodnić, że jest mądrzejszy od

poprzednika. Następnie idą na inne obszary firmy i sieją negatywne

emocje. Wynik – czas stracony i demotywacja załogi. Tylko dlatego, że

nie wiedziałem, iż te 10 osób jest krytycznymi sędziami (rola w zespole) i

praca zespołowa w takim składzie jest niemożliwa. Co mi po ludziach z

super wiedzą i minimalnym „chciejstwem”? Wszelkie „spychologie” i

„ping-pongi” wewnątrz zakładowe, „to nie ja”, „to nie do mnie”, „nie mam

czasu”, „idź do kogoś innego”, świadczą o braku zrozumienia, że

tworzymy jedną firmę, jeden zespół. Należy rozpoznać kto w jakiej roli

zespołowej czuje się najlepiej. Jakie ma mocne i słabe strony,

wyznaczyć zespoły oraz role względem zmiany, którą wdrażamy. Oprócz

kompetencji, zasobów, przydzielić członkom zespołów realną możliwość

wyciągania konsekwencji względem pracowników.

4. Niedostateczne wsparcie. „Idź i o problemach zamelduj po ich

rozwiązaniu”, nie jest przykładem dobrego delegowania. Przełożony

posiada zasoby niedostępne osobie wykonującej zadanie. Może

przydzielić czas, narzędzia fizyczne oraz wirtualne. Co najważniejsze, a

często pomijane zapewnić potrzebę bezpieczeństwa (która jest w

każdym z nas), czyli udzielić „błogosławieństwa”, zapewnić o wsparciu i

czynami potwierdzać słowa. Nie rzucać pracownika „wilkom na

pożarcie”. „Namaszczenie” lidera w obecności załogi przez zarząd

powinno nastąpić na samym początku wdrażania zmian. Rolą osób

kierujących, zarządzających jest wspieranie, praca nad wiedzą i nad

pracą (a nie w pracy). Również motywowanie, zachęcanie, udzielanie

uprawnień oraz kompetencji, wyciąganie konsekwencji (pozytywnych i

negatywnych), dawanie przykładu. W skrócie pokazywanie innym, że też

mogą być liderami.

5. Nagrody i uznanie. Nie piszę to o rozdawaniu pieniędzy na lewo i

prawo. Docenienie werbalne drugiego człowieka jest najlepszą i niestety

najrzadziej stosowaną (w krajach słowiańskich) formą motywacji

pozafinansowej. Kiedy ostatni raz doceniliśmy kogoś głośno i wyraźnie w

naszym otoczeniu? A chcemy być doceniani? No to tajemnica brzmi: czy

przełożony czy pracownik, wszyscy jesteśmy ludźmi i to czego

oczekujemy od innych, często inni oczekują od nas. „Dzięki, dobra

robota” nic nie kosztuje, a daje informację zwrotną czy dana osoba idzie

w dobrym kierunku. Również nie chodzi tu o lizusostwo, czy

„cukierkownie”, tylko proste stwierdzenie faktów. Po co to robić skoro:

„pracownik wie, że ma pracować dobrze, bo podpisał umowę i ma za to

płacone”? Bo sekret brzmi: rzeczy o których nie mówimy, nie istnieją.

Tak w domu jak i w pracy. Nie jesteśmy telepatami. A wiele rzeczy

traktujemy jako oczywiste i doceniamy dopiero gdy ich zabraknie. Należy

chwalić się sukcesem (rzeczywistym, nie mylić z brakiem skromności),

chwalić przy wszystkich, dzielić dobrymi (prawdziwymi) informacjami,

wieszać je na tablicach informacyjnych. Także gratulować,

podsumowywać/celebrować ukończone zadania/projekty/zmiany,

przydzielać nagrody, chociażby ustne pochwały, czy pisane ręcznie

dyplomy/listy gratulacyjne dla rodziny pracownika. I nie mylmy

demotywacji z motywacją, ale to temat na inne rozważania.

6. Satysfakcja i pozytywne emocje. Praca powinna być pasją i fajną

przygodą <ciężkie westchnienie autora nad miną czytelnika w tym

momencie>. Zdaję sobie sprawę, że często tak nie jest. Nawet przy

zakładaniu własnego biznesu, czasami mylimy pracę w pracy z pracą

nad pracą. Stajemy się wtedy niewolnikami swojej działalności przy 3

razy większej stracie czasowej i podobnych pieniądzach (patrz „Mit

przedsiębiorczości”). Nasze mózgi szybko się nudzą i potrzebują

odrobiny ekscytacji, stąd lider, osoby zarządzające powinny promować

zmianę. Przedstawić ją chociaż trochę humorystycznie, pokazać dystans

do zmiany. Nakreślić ją jako fajne wydarzenie, przygodę czy coś

nowego, z czego wiedza i doświadczenie jest okazją na całe życie, żeby

stać się lepszym i pełniejszym niż dnia poprzedniego. A tego nikt nam

nie zabierze. Ludzka pamięć działa w taki sposób, że im silniejsze

emocje tym lepiej coś zapamiętujemy. Niech to więc będą pozytywne

emocje.

Reasumując: „kto drogę skraca, do domu nie wraca”, czyli nie

pomijajmy podstaw i planowania tylko dlatego, że nam się wydają

oczywiste, bo dla innych takie nie są. Chcemy zmieniać otoczenie,

zacznijmy od siebie.

Autor: Damian Szczepaniak, EMBA, SSBB

ddconsulting.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone.