Dlaczego niektóre firmy idą prężnie do przodu i krok po kroku
realizują pozytywne zmiany w swojej organizacji? Raz szybciej, raz
wolniej, ale zawsze przy konsekwentnym trendzie wzrostowym.
Szczęście, przypadek, duże zasoby finansowe, machlojki prawniczofinansowe?
Może, ale na pewno starają się unikać sześciu
podstawowych błędów jakimi są:
– brak świadomości wśród załogi, czego ta zmiana dotyczy i po co
jest wprowadzana,
– nie znajdowanie czasu na wdrożenie i ustabilizowanie zmiany,
– brak określonej struktury,
– niedostateczne wsparcie najwyższego kierownictwa,
– deficyt nagród (motywacji finansowej i/lub pozafinansowej) i
uznania
– za mała praca na satysfakcją i pozytywnymi emocjami.
1. Brak świadomości. Trzeba poinformować wszystkich czego ta
zmiana dotyczy, po co jest wdrażana. Upewnić się, że każdy rozumie
nasz komunikat w jednakowy sposób. Jeżeli pracownik kręci
przysłowiową śrubkę i wie tylko tyle, iż ma za to płacone, a nie po co ta
czynność się odbywa i jakie są dalsze konsekwencje, to nie będzie się w
tę pracę angażować, czy z nią utożsamiać. Wskazując ważny cel
długofalowy, strategiczny, przy dużym ładunku emocjonalnym,
zwiększamy współodpowiedzialność, gospodarność, a także
zaangażowanie wśród załogi. Przykład: do 2 kamieniołomów przyjeżdża
dziennikarka. W pierwszym zdaje pytanie: „Co się tu odbywa?”.
Pracownicy narzekają, że ręce, plecy ich bolą, ale taka praca, więc łupią
kamienie. To samo pytanie pada w kamieniołomie drugim. Natomiast
odpowiedź choć z początku podobna, na koniec zaskakuje, mianowicie:
„Łupiemy kamienie, przy takiej samej stawce i bólu jak w pierwszym
kamieniołomie, pod piękną katedrę, która tu stanie. Ludzie z całego
świata będą przyjeżdżać i oglądać tę katedrę, a nasze imiona i nazwiska
będą wygrawerowane na jej kamieniach węgielnych”. Pytanie retoryczne
brzmi – którzy za te same pieniądze pracowali trochę lepiej? Odpowiedź
jest oczywista.
2. Nie znajdowanie czasu. Napisałem to świadomie, ponieważ gdy
słyszę z czyichś ust: „Nie mam czasu” to słyszę: „Nie umiem znaleźć
czasu, dysponować nim i nie wiem czemu go poświęcić”. W każdej
sekundzie każdy z nas decyduje co zrobić ze swoim czasem, zasobem
nieodwracalnym, o który warto powalczyć. Nie zrzucajmy
odpowiedzialności na świat zewnętrzny, za nasze nieumiejętne nim
gospodarowanie. Nie da się jedną ręką (półkulą mózgową) czegoś
wdrażać a drugą wykonywać codziennej pracy. Jeżeli 100% czasu
poświęcamy w organizacji na tzw. sprawy bieżące, gaszenie pożarów,
rozwiązywanie przeszłości (co było wczoraj), to zapominamy o rozwoju,
zapobieganiu, usprawnianiu, pracy nad przyszłością. Każdy biznes
składa się z 2 rzeczy: ograniczania kosztów i generowania zysku. Jeżeli
firma się nie rozwija, to stoi w miejscu. Przy obecnym rynku następuje jej
uwstecznienie i negatywna weryfikacja długofalowa przez gospodarkę.
Powinniśmy tak projektowo zarządzać biznesem aby nie wyrywać
pracowników ze szkoleń/wdrożeń do codziennych zadań. Przydzielić
odpowiednią ilość czasu na zaplanowanie, wdrożenie i ustabilizowanie
zmiany aby stała się nawykiem i weszła w krew.
3. Brak określonej struktury zespołowej, organizacyjnej. Role w zespole
są o wiele ważniejsze niż funkcje pełnione w firmie. Przykład: mam 10
super specjalistów, mistrzów świata. Zamykam ich na 2 godziny w
pomieszczeniu, aby rozwiązali problem, który leży w ich kompetencjach.
Lecz oni się kłócą, każdy próbuje udowodnić, że jest mądrzejszy od
poprzednika. Następnie idą na inne obszary firmy i sieją negatywne
emocje. Wynik – czas stracony i demotywacja załogi. Tylko dlatego, że
nie wiedziałem, iż te 10 osób jest krytycznymi sędziami (rola w zespole) i
praca zespołowa w takim składzie jest niemożliwa. Co mi po ludziach z
super wiedzą i minimalnym „chciejstwem”? Wszelkie „spychologie” i
„ping-pongi” wewnątrz zakładowe, „to nie ja”, „to nie do mnie”, „nie mam
czasu”, „idź do kogoś innego”, świadczą o braku zrozumienia, że
tworzymy jedną firmę, jeden zespół. Należy rozpoznać kto w jakiej roli
zespołowej czuje się najlepiej. Jakie ma mocne i słabe strony,
wyznaczyć zespoły oraz role względem zmiany, którą wdrażamy. Oprócz
kompetencji, zasobów, przydzielić członkom zespołów realną możliwość
wyciągania konsekwencji względem pracowników.
4. Niedostateczne wsparcie. „Idź i o problemach zamelduj po ich
rozwiązaniu”, nie jest przykładem dobrego delegowania. Przełożony
posiada zasoby niedostępne osobie wykonującej zadanie. Może
przydzielić czas, narzędzia fizyczne oraz wirtualne. Co najważniejsze, a
często pomijane zapewnić potrzebę bezpieczeństwa (która jest w
każdym z nas), czyli udzielić „błogosławieństwa”, zapewnić o wsparciu i
czynami potwierdzać słowa. Nie rzucać pracownika „wilkom na
pożarcie”. „Namaszczenie” lidera w obecności załogi przez zarząd
powinno nastąpić na samym początku wdrażania zmian. Rolą osób
kierujących, zarządzających jest wspieranie, praca nad wiedzą i nad
pracą (a nie w pracy). Również motywowanie, zachęcanie, udzielanie
uprawnień oraz kompetencji, wyciąganie konsekwencji (pozytywnych i
negatywnych), dawanie przykładu. W skrócie pokazywanie innym, że też
mogą być liderami.
5. Nagrody i uznanie. Nie piszę to o rozdawaniu pieniędzy na lewo i
prawo. Docenienie werbalne drugiego człowieka jest najlepszą i niestety
najrzadziej stosowaną (w krajach słowiańskich) formą motywacji
pozafinansowej. Kiedy ostatni raz doceniliśmy kogoś głośno i wyraźnie w
naszym otoczeniu? A chcemy być doceniani? No to tajemnica brzmi: czy
przełożony czy pracownik, wszyscy jesteśmy ludźmi i to czego
oczekujemy od innych, często inni oczekują od nas. „Dzięki, dobra
robota” nic nie kosztuje, a daje informację zwrotną czy dana osoba idzie
w dobrym kierunku. Również nie chodzi tu o lizusostwo, czy
„cukierkownie”, tylko proste stwierdzenie faktów. Po co to robić skoro:
„pracownik wie, że ma pracować dobrze, bo podpisał umowę i ma za to
płacone”? Bo sekret brzmi: rzeczy o których nie mówimy, nie istnieją.
Tak w domu jak i w pracy. Nie jesteśmy telepatami. A wiele rzeczy
traktujemy jako oczywiste i doceniamy dopiero gdy ich zabraknie. Należy
chwalić się sukcesem (rzeczywistym, nie mylić z brakiem skromności),
chwalić przy wszystkich, dzielić dobrymi (prawdziwymi) informacjami,
wieszać je na tablicach informacyjnych. Także gratulować,
podsumowywać/celebrować ukończone zadania/projekty/zmiany,
przydzielać nagrody, chociażby ustne pochwały, czy pisane ręcznie
dyplomy/listy gratulacyjne dla rodziny pracownika. I nie mylmy
demotywacji z motywacją, ale to temat na inne rozważania.
6. Satysfakcja i pozytywne emocje. Praca powinna być pasją i fajną
przygodą <ciężkie westchnienie autora nad miną czytelnika w tym
momencie>. Zdaję sobie sprawę, że często tak nie jest. Nawet przy
zakładaniu własnego biznesu, czasami mylimy pracę w pracy z pracą
nad pracą. Stajemy się wtedy niewolnikami swojej działalności przy 3
razy większej stracie czasowej i podobnych pieniądzach (patrz „Mit
przedsiębiorczości”). Nasze mózgi szybko się nudzą i potrzebują
odrobiny ekscytacji, stąd lider, osoby zarządzające powinny promować
zmianę. Przedstawić ją chociaż trochę humorystycznie, pokazać dystans
do zmiany. Nakreślić ją jako fajne wydarzenie, przygodę czy coś
nowego, z czego wiedza i doświadczenie jest okazją na całe życie, żeby
stać się lepszym i pełniejszym niż dnia poprzedniego. A tego nikt nam
nie zabierze. Ludzka pamięć działa w taki sposób, że im silniejsze
emocje tym lepiej coś zapamiętujemy. Niech to więc będą pozytywne
emocje.
Reasumując: „kto drogę skraca, do domu nie wraca”, czyli nie
pomijajmy podstaw i planowania tylko dlatego, że nam się wydają
oczywiste, bo dla innych takie nie są. Chcemy zmieniać otoczenie,
zacznijmy od siebie.
Autor: Damian Szczepaniak, EMBA, SSBB
ddconsulting.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone.