Metoda Hoshin Kanri służy do planowania, wprowadzania i oceny zarządzania zmianami. Metoda ta umożliwia formułowanie i osiąganie najistotniejszych celów firmy przy zapewnieniu ich spójności ze wszystkimi działami zakładu. Stworzona została w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku.
Metoda została opracowana przez japońską firmę Bridgestone Tire Company, która w 1968 roku otrzymała prestiżową nagrodą Deminga. Hoshin Kanri opiera się na skutecznym wykorzystaniu cyklu PDCA, w którym wszyscy pracownicy firmy wykazują pełne zaangażowanie. Zastosowanie tej metody umożliwia tworzenie realistycznych planów. Ogólna polityka firmy, tworzona przez najwyższe kierownictwo, zostaje przełożona na zbiór spójnych,
osiągalnych, zrozumiałych polityk oraz działań, które mogą zostać zastosowane na wszystkich poziomach firmy.
Zastosowanie:
1. Służy angażowaniu pracowników do włączania się w proces zmian.
2. Do planowania i weryfikowania osiągnięć.
3. Służy rozwijaniu biznesu poprzez doskonalenie zarządzania.
4. Ułatwia zrozumienie celów strategicznych przez wszystkich pracowników i wytworzenie się w firmie wspólnej wizji przyszłości.
5. Wspiera tworzenie krótko- i długofalowych planów.
Postępowanie
Najwyższe kierownictwo musi ustanowić ogólną wizję i politykę całej firmy oraz roczne plany.
Opracowana przez najwyższe kierownictwo polityka zostaje przekazana na niższe szczeble zarządzania w celu zapoznania się i wypracowania własnej opinii. Proces ten nazywany jest „przerzucaniem piłki”. „Piłka”, czyli polityka firmy, przekazywana jest z działu do działu w celu jej przedyskutowania.
Podczas procesu „przerzucania piłki” ogólna polityka firmy przekładana jest na cele i polityki szczegółowe.
Kierownicy poszczególnych działów wraz z pracownikami ustalają cele i zadania do zrealizowania. Opracowują także poszczególne działania i metody (mierniki) oceny realizacji tych działań.
Polityka przedsiębiorstwa przekazywana jest na coraz niższe szczeble zarządzania i poddawana dyskusji w celu opracowywania coraz bardziej szczegółowych zadań.
Wszelkie ustalenia, zmiany i sugestie odnośnie do polityki opracowane na niższych szczeblach przekazane zostają najwyższemu kierownictwu. Na ich podstawie opracowywana jest ostateczna wersja polityki firmy.
| Hoshin plan 2012 | ||||
| Lp. | Realizacja | Odpowiedzialny | ||
| Cel ogólny | 1 | 0% | Zwiększenie udziału w rynku |
|
| Cel ogólny | 2 | 0% | Zwiększenie sprzedaży na rynku lokalnym |
|
| Cel ogólny | 3 | 0% | Zmniejszenie kosztów operacyjnych we wszystkich działach |
|
| Cel ogólny | 4 | 20% | Wzrost efektywności i elastyczności w firmie poprzez wdrożenie Lean Thinking |
|
| Poziom | Lp. | Zadanie | Rezultat | Start | Koniec | Odpowiedzialny |
| Cel ogólny | 4 | 20% | Wzrost efektywności i elastyczności w firmie poprzez wdrożenie Lean Thinking |
|||
| Strategie | 4.1 | 30% | Zapewnienie odpowiedniej komunikacji w projekcie |
|||
| Strategia szczegółowa |
4.1.1 | |||||
| Szczegóły wdrożenia |
4.1.1.1 | 40% | Opracowanie kryteriów wyboru liderów |
|||
| Szczegóły wdrożenia |
4.1.1.2 | 0% | Opracowanie matrycy kompetencji, odpowiedzialności i uprawnień |
|||
| Strategia szczegółowa |
4.1.2 | |||||
| Szczegóły wdrożenia |
4.1.2.1 | 10% | Wydzielenie potrzebnych zasobów oraz platformy komunikacji | |||
| Szczegóły wdrożenia |
4.1.2.2 | 10% | Opracowanie schematu i metody raportowania | |||
| Strategie | 4.2 | 10% | Zapewnienie niezbędnej wiedzy i umiejętności | |||
| Strategia szczegółowa |
4.2.1 | |||||
| Szczegóły wdrożenia |
4.2.1.1 | 5% | Opracowanie programu i zakresu szkoleń oraz terminów | |||
| Szczegóły wdrożenia |
4.2.1.2 | 0% | Wykształcenie trenerów wewnętrznych firmy | |||
| Szczegóły wdrożenia |
4.2.1.3 | 15% | Zapewnienie materiałów promujących wiedzę lean w firmie |